服务业人力资源研究院
海底捞首席信息官邵志东:挑战和机遇——海底捞智慧餐厅实践
人力资源大会 2019/07/05 20:12:00 2490

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海底捞首席信息官 邵志东

 挑战和机遇——海底捞智慧餐厅实践


首先感谢主办方能够把我放在第一场,其实我很紧张,我最不喜欢第一场,但是我更不喜欢上午的最后一场,特别是12点多的时候,大家看到一个海底捞火锅负责人,就会说下台,赶紧下台吧我饿了。


有一个老教授到处讲课,有一天他参加一个非常重要的演讲,演讲之前上厕所碰到一个学生问,学生问他老教授您是不是紧张,老教授说我怎么紧张呢?我讲这么多年、这么多课怎么会紧张呢?学生说那你怎么来女厕所。(笑)


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我加入海底捞11个年头,从人力资源一直到现在。大约2006年的时候老板给我一个任务,说邵志东你去负责IT吧,IT不知道怎么管,但是基于老板的信任无法拒绝就去了,过了半年董事长提了一句话,他说新技术改变餐饮企业的成本结构,你去干吧,于是我领着这句话去做了,过了两个月他问我,说邵志东做得怎么样?我突然间意识到老板和高管确实有差距,老板是说战略,高管应该做执行的,我后来一直在琢磨,什么叫新技术改变餐饮企业的成本结构?我们如何做?如何实施。


大约花了一两个月的时间,在此过程当中我去德国、日本走了一趟,就去看一下这些技术。因为他说“新技术”,什么是新技术?自动化算新技术吗?互联网算新技术吗?物联网算新技术吗?我一直在探讨这个问题。


我考察了一圈之后得出了结论,就是我心目当中的“智慧餐厅”,我把智慧餐厅分成了三大部分,这仅供你们的参考,这确实是我个人的理解。


这三大部分是智慧服务、智慧运营和智慧生产,所以我把它叫做智慧餐厅,如何通过新技术改变餐饮企业的成本结构,实现这个目标我想了一个路径、想了一个方法,就是通过打造智慧餐厅实现这个目的。


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而且我深深的意识到,技术本身是没有价值的,技术只有深根于行业才能产生价值。就在琢磨一个一个技术包括海底捞,特别是海底捞的应用场景,我从这三个方面分别阐述一下在过去的几年当中我们做了哪些工作,至于有些东西不该讲的可能取决于现场的掌声问题。掌声热烈就讲,毕竟我是培训师出身。


智慧服务,我先说一下我理解的智慧服务多。我们智慧服务主要是针对服务端的,我记得董事长张总说的一句话,我们希望通过人把信息和服务在服务端连接起来,注意这里面强调是“人”,你看到海底捞并没有在服务端大力去砍人、大力去精简人,我们是希望通过新技术的应用实现精准的个性化服务,通过新技术的应用实践精准的个性化服务。


所以我们在去年和阿里云合作花了一大笔钱做了一个超级APP,这在餐饮业当中绝对是花的最多一笔钱了,就那个项目而言。我们觉得2C端,服务端如何打造和客户的窗口和接口,如何实现精准的、个性化的菜品推荐,如何去实现精准、个性化服务推荐又是特别重要的。


当然我们也做了尝试,这个尝试确实险些让我掉到坑里爬不起来。这个尝试就是小美电话机器人,这个尝试是源于一个考虑,我琢磨海底捞确实订餐电话量比较多,平均一个门店需要1-5个人专门接电话,接电话的服务流程是相对标准的,我就在琢磨能不能机器把它替代掉,这个决定让我几乎掉进大坑。


经过一年和科大讯飞的研发合作,小美机器人上线了。刚上线的那段时间顾客投诉不是很多,店长和员工投诉倒特别多,我电话几乎接爆了。员工们都表示:邵老师,自从你们上线电话机器人以后,顾客满意度大量下降。


我也在琢磨这个问题,这个事情一下把我弄一个很尴尬的境地,老板也问我电话机器人行吗?这个机器人上了五六十家门店,最后形成了两派,因为在海底捞门店中推行一个东西,不是强制性的,于是出现了一队反对派、一队支持派。


支持派说没上之前电话繁忙,顾客根本打不进来,你说打不进来满意度能高吗?最起码能打进来了,其次我们上线半年桌数没有下滑,不能说满意度下降;反对派说,你看我们打电话进来有一个人说四川话,不是普通话,结果小美机器人说:对不起我没听清楚,我转我的同事接好吗?怎么会这样呢?还有的时候客人一口气说完,小美机器人说我没有听懂,我可以转到同事听吗?在此过程中,我感谢老板,老板确实给予我信任,也顶住了强大的压力。


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两年过去了,现在看过去一年当中基本没有收到客户的投诉,有一天老板打电话说小美机器人怎么样,我说还行,到目前为止没有顾客投诉。我有一个朋友说好像真人似的,各位可以试一下海底捞电话订餐,确实不如人那么灵活,但是机器人电话订餐为我们减了一半的人员。我后来琢磨这个问题,一个店省一个人,五百家店就省了500个人。各位知道500个人一个月多少钱,最关键的是500人管理也是一个问题,所以在这个过程当中确实探索困难很大,遇到的挑战也很大。


最大的挑战还是来源于业务端的挑战,来源于顾客的挑战,我们也在做小美机器人的呼叫中心。我记得2011年我刚来不久的时候,我提出过这样的话题,能不能把海底捞所有电话放在一起我们搞呼叫中心,后来流产了。2013年,某位副总又提了一次,又流产了。我们上线小美机器人,在原有基础上再精简一半人,这个探索目前来看还是有价值的,但是中间确实有好几次几乎就要停掉了。


包括我再讲一个很简单的例子,讲这里面的坑,愿意听坑的举手。我们都讲实在经验好了,我再讲一个坑。人脸识别技术是不是很好?我有一天在琢磨海底捞的顾客进来我们都能做到人脸识别。各位,这个价值大不大,我就知道谁来了可以提供精准的服务,人脸识别放在这个地方是不是很好。


我把前十人脸识别公司全部寻了一遍,后来找到阿里,阿里甚至已经给我们在门店测试完了,说我们能够做到一个人只要一来海底捞,通过摄像头抓拍就知道你是谁,技术上几乎要打通了。有一天突然一个店经理打过电话来,是我下级员工的电话。我们去杭州某某点做人脸识别的试点,结果电梯门口拦住不让我们进,我说奇怪了为什么不让进,你看我们做试点精准化服务、个性化服务多好。他说邵老师我不同意,你这样凡是我们客户来了都能识别是谁,我的客户就不来了。


假如李总来了,识别出来李总上次你跟一位女士来的,这次换了一位。他觉得涉及到客户隐私了,关于这个事情我查了相关法律,从法律上是可以的,但后来还是搁浅了。人脸识别这个技术在海底捞没有推行下去,最主要的原因确实我们担心顾客来了以后吃了饭就被识别了,他要是知道的话确实不愿意来了。我讲技术的应用的同时,当我们遇到业务的时候其实我们更多还是站在业务角度去思考,但是就我而言,我有一段时间陷入了技术的迟疑。


为了把技术用在我们门店,而不是真正的产生价值,后来我得出一个结论供大家参考,我觉得所有新技术的应用是基于业务流程的成熟和优化,我觉得这是一个关键,在智慧服务方面我们做了尝试,我们希望通过新技术的应用,能够确实提升我们的服务质量。


第二大块我给大家介绍一下智慧运营这块,这也是探索。所谓智慧运营如何让我们管理更加高效,在此过程中我们也做了很多的点点滴滴去探索,当然也走了很多的坑,特别是随着企业规模的增大,我们发现管理的复杂性增大了,系统的发展、系统确实已经适应不了业务的发展,这时候我们在如何让技术本身跟上业务发展的方面确实产生了挑战。


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曾经2016年接手信息部以后,我提出了信息部的三大职责。第一大职责我说护驾保航,就是不要出错,不要让系统崩溃,这是第一个作用。第二个作用满足业务部门的需求,真正让各个业务部门的发展系统帮上作用。第三个我希望数据驱动业务,这是我提出的一个,但是我发现数据驱动业务这真的是一个理想,离现实还有很大的差距,对于天生长在网络上公司,比如阿里,他们天生实现了数据化,业务的数据化天生就实现了,各位在网络上购物,所有人的轨迹,你每一个点点滴滴是记录在数据库当中,用数据推动业务很容易的,相对来说容易。


而作为一个线下的企业来说,我们在座的各位,我们所有人的企业都在经历一个叫企业的业务的数据化、数字化,各位业务数字化这件事情就是本身就是巨大的坑,但是还要干,一不小心掉进坑里面,我们想实现数字化的管理首先是业务的数据化,然后才是数据的业务化。


那对于我们线下企业来说,如何去实现业务的数据化?这是一个巨大的挑战。我们很多的工作还停留在手工,我们还没有实现最基本的数字化,如果最基本的数字化都没有实现何谈“信息化”,没有数据化,没有大数据何谈“人工智能”呢?我们把智能化摆在面前的时候,一不小心我们掉进一个巨大坑,这个坑就是我们自以为我们要智能化,其实我们还停留在数字化。


这个过程当中挑战蛮巨大的,这是一个过程,随着业务的发展,每个业务部门都会提出诉求,以海底捞为例,其实还一个海底捞大家清楚,从选址、工程装修到整个的后台、前台的各种管理,这个都做不到,但是会发现这些功能本身随着规模的作大首先做到标准化,我想在座各位很多企业做到了,海底捞无疑在标准化方面下了很大的功夫,否则没有办法,没有标准化就无法实现快速的复制,但是标准化下面如何去做到能够真正的数据化,从而从数据化实现数据驱动业务呢?其实挑战还是蛮大的。


就这些企业的打造,比如我们跟阿里云、高德合作了大数据智能选址,以前多出一个拓展园去点人头,现在不用了,高德地图、百度地图数据都有的,大数据自动点出来省得自己跑了,这就并不是这个技术给到拓展人员就会用,涉及到拓展人员、选址人员工作模式的转变、业务模式的转变。


也就是说他以前是到处跑,现在是坐商,都在办公室选址,这个事情的转变其实是巨大的,其实对业务部门来说也是巨大的挑战,业务部门没有意识到、没有完成这个挑战,你给他这样一个系统其实是没有用的,我们作为技术人员、技术支撑部门最大的挑战就是这个地方,如何跟业务相结合,我们根据每个做这样一些系统,我们叫智慧运营平台,这里面也离不开乐才的帮助。


我们做一个系统,这个确实来讲海底捞需求比你餐厅要复杂得多,我们拓展管理包括工程装修,我们做了新店建设系统还上了智能人事,大家知道海底捞,智能人事险些掉进这个坑,智能人事上线的时候一无反顾冲上去牵头了,这个系统就是我的事情,结果做了一半的时候发现一个致命的问题。


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做的过程当中我们发现海底捞工资极度不完善,要边做系统边修订制度,大家知道出台一个制度很简单,但是如果固化成一个系统,因为以前有灵活的地段是店长说的算,你要变成系统就麻烦了,你不仅标准化还要数据化,实现标准化和数据化反推原来的制度很多是模糊地带,以前我们看似说得很清楚的地方,其实很多地方说不清楚,以前说不清楚的地方怎么办?店长说了算,这么多店店长说了算很显然每个店都不同,我们完善成系统的时候,系统不完善就出现了,我们花很大力气完善制度。


这个制度不是信息部、技术人员推动的,所以各位是业务人员出身的都清楚,一个系统上线的时候,作为一个业务人员觉得不好用的时候,觉得不愿意用的时候,改变他的行为习惯的时候,他往往归结于你的系统不稳定,不知道你们有没有这个感觉,其实他就是不习惯,他就习惯发邮件,就喜欢上系统,这是人系统的转变,他总结出来是你们系统不稳定,这就惨了,在智能人事推半年的时候几乎要停掉,不能用了。


这个时候我们坚持了一下下,后来也发现到现在为止这套系统在运作,我后来反思一点,确实是技术的应用归于业务流程的完善,成熟和完善再推进,也就是说如果再上这个系统,其实核心要把业务梳理清楚,我觉得这个可能是微海咨询他的强项,你上系统确实先梳理制度好一点,这确实是我们很大的坑,这个系统几乎要停滞,这些到目前为止基本上业务部门的系统要建立起来,到门店到创新管理等等,财务系统等等,基本上形成,这套系统我们希望变成一个智慧运营系统,实现数字化以后如何通过数据驱动运营,这是我接下来重大的挑战。


第三大块我说智慧生产。马云曾经说过一句话,实际上餐厅、餐饮业,菜品上桌之后是服务业,之前实际是生产制作,我琢磨我们家餐厅,各位琢磨一下我们餐厅后厨基本是一个工厂,备菜、物流、仓储典型是一个工厂,为什么没有把工厂自动化在很多年前,可能在100年前就开始了,工厂的自动化已经很成熟了,特别是以上个世纪丰田为代表,为什么没有用在餐饮呢?很重要的点是规模的问题,进入1家店、10家店做自动化肯定不划算,但是店的规模大不做自动化肯定是一个挑战。


我们引入做一些事情,我觉得这些事情坑更大,因为确实要把在工业领域相对成熟的自动化技术或者是一些机械化的技术应用到餐饮当中,很少有人这样干,这个过程当中巨大的,你做从无到有的创新,这个挑战最终是挑战系统,我后来琢磨这个事情,确实把这么多千人千味的味配锅,智能菜品仓库,自动传菜机器人,自动酒水柜这些东西单独做一个简单,但是做一个系统,用IPAD一下单一条流程自动出发,这个确实是一个挑战。


这是系统集成的工作,我甚至找到IBM,这个集成在一起工作难度太大,IBM也不接单,他们发现这里面涉及到不仅要懂机械设计,懂工程设计,后厨要重新设计,还要工业设计,做出来要漂亮,还要懂IT软件设计,不懂如何软硬件接口的,甚至要懂自动化生产,除了这些以外还要懂其他的一些专业化领域的事情,这些全部放在一起挑战非常巨大。


我们必须要去做,从2016年开始,2017年年初我专门成立一个部门干这个事情,这个过程当中我觉得挑战是巨大的,但是探索有价值,我们希望通过新技术的应用把食品安全的保障进一步提升,能够在服务方面真正能够做到个性化生产,然后能够真正的降本增效,开始给大家放这个片子,我们更多想把新技术应用到后厨,后厨的人员比较多,通过新技术的应用把后厨人工成本大幅度降低这样的目标。


比如我以传菜机器人为例,每家餐厅、各家企业可能情况不太相同,有人去智慧餐厅看你们家机器人挺好,其实我真的做这件事情不是做这个噱头,确实是现在变成一个噱头的机器人,你看小朋友专门要拦住不让走,你传菜讲究什么?效率,越是人多效率越低,我为什么推这个事情,我发现海底捞传菜是计件,我多长时间算机器人的成本,两台机器人节约一个人工,这个角度来讲我觉得值得去推,在我这个地方可以用,我这个地方确实降低人工,这个探索对大家来说有借鉴的价值,但是不同的企业、不同的餐厅可能遇到挑战不同、可能遇到的技术也不同,解决方案也不同,这个过程如何快速,更多看到事物的本身,我们目标是降本增效,提高顾客满意度。


我有一段时间确实忘记了目标,非得把技术放在企业当中,这确实是叫当局者迷,这个过程当中这些紧供参考。我想就是这些,希望通过海底捞的探索,对各位企业有所借鉴,让大家在这个方向上能够少走一些弯路,谢谢各位,谢谢。

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