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海底捞联合创始人施永宏:人力资源的实战变迁
人力资源大会 2019/07/05 20:13:00 1824

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海底捞联合创始人 施永宏

人力资源的实战变迁


各位朋友大家好,到了这个时间节点非常赞同喜家德王总说的,我们餐饮最重要的特点就是坚持我们我们这么长环境下坚持到现在是非常优秀的特质,今天为了表示尊重我穿上了西服,其实并不是说多庄重,我想遮一下我的肚子,今天吃饭有人说我要减肥,减去3斤,我说我这个月目标涨幅不能超过3斤,我过去两个月涨了10斤,吃货就是这种下场。

 

我回到人力资源的主题,在座的各位不管是创始人还是HRD,我们都是人力资源的从业者,餐饮行业在我们传统认知是一个勤行、慢行,但是刚才有分享到比如说觅姐麻辣烫,现在是我们不太看得懂,看不懂并不代表不合理,只能说我们的思维可能变得老化,我们其实多去了解一下年轻人的想法,未来都是年轻人的时代。

 

原来我记得一家公司做青年创业公寓的项目,我为了了解年轻人,我到那住了四个月,年轻人到底干什么,那都是年轻人共享办公、共享住宿的地方,他们做的东西我完全看不懂,看不懂就说明太老了,我想我在未来的工作中一定在人员的选拔上多注意年轻化,这是第一点。

 

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第二点我们在业务中要多去分析年轻消费者的感受,这个是我们一定要注意的,我们其实也开始探讨我们品牌老化之后,我们如何去唤醒年轻的一代对我们老品牌的认知和感受和接受,一直到接受。因为只有这样我们才能够不断的迭代,不断的去完善自己,让自己能够更加长久的活着,而且很好的活着。

 

我基本上参与所有的岗位我都干过,包括运营,店长、服务员、水电工、维修工,我也做过人力资源,也当过人力资源的部长、总监,我在想这个人力资源的工作到底做什么事情?我随便上网一搜都能搜出来,人力资源无非就是做这些事情,那今天我想讲今天在座有很多的HRD,我们人力资源和人力资源部到底有什么区别?人力资源工作是不是应该由人力资源部主导,这是值得探讨和研究的。

 

我们做人力资源工作的时候,我们HRD包括下面的HR工作人员特别的委屈,大家应该心知肚明或者是感同身受,做了大量的工作进展不出成绩,而且老是被一线运营不是谩骂是责备或者是埋怨,说你们做得什么,我们今天分享去大学招聘,大学招聘运营要求说你把我们工作状态说清楚,实际上你说清楚了之后,学生全跑完了,这就是现状。


我们也遇到这个一模一样的问题,我们在这个招聘的工作中,我们运营的店长跟我们微海视频说,你不要跟我们撒谎,不要把我们店描述多么美妙,一定要如实告诉他。

 

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在这个时候,特别是招聘难的时候,我们人力资源的人非常委屈,因为他做不了的工作,甚至做不了的工作,我们以前招聘1米6以下不要,什么什么不要,现在是什么都要,年龄也增加了多少岁,现在要什么相貌呢?只要来个女生就OK,只要是女的就行,现在我们餐饮,不知道你们,我们这边招聘女生30%都不到,全是男生。


上次我们去个餐厅我数了一下30个服务员,经理在上面发言,在大门口29个男生、1个女生,这种情况下我们如何进行招聘?我们招聘工作如何完成?到底招聘是业务的事还是我们人力资源部的事?这个倒是可以反思一下、思考一下。

 

我们到学校去讲解到底是我们运营的店长讲得更生动,讲亲身经历对他有吸引力,还是我们招聘员、招聘师去更有说服力,这个也值得探讨,都值得探讨。还有一个我们人力资源部和运营之间的关系,管控型、服务型还是合而为一型也值得探讨,我们开始走的路就是管控型然后服务型,然后业务分拆,有些就合而为一,有些单独出去。

 

这些内容我一一介绍一下,我们实际的经历第一说到招聘,招聘确实非常难招现在,而且人力是我们稀缺资源,现在是C端市场,其实在招聘这里面最终工作是有技巧的,招聘不来员工主要是什么?就是薪酬低,没有其他理由,不要讲你去招聘的时候不要讲你有什么未来,不要讲企业文化多么的好,因为没人理体,他只关心我能拿多少钱,一个新员工只关心这个。

 

我们的招聘是在讲解薪酬有一个技巧没有用到,比如上次我们交流说他招不到人,前几年你看你们基本薪酬3300,我们市场行情我们出2500,市场2300我们出2500,他招不到人,人都被你选走了,我问他实际员工到你们那里能拿多少钱?他说3000多,我说还有什么收入?2500的基本工资,全勤奖还有提成奖,还有绩效工资,他只要满了一个月基本上就能拿到3200-3300,你为什么对外招聘说是2500呢?他说我基本工资就是2500,他说你稍微把文字描述修饰一下,怎么修饰?

 

说我变成保底收入是3000块,能做到保底3000吗?当然了,只要满一个月肯定是3000,你变这么一句话,你满勤3000不要说基本工资、绩效工资来说,对员工来说他拿工资也不在乎基本工资多少,他只在乎原来你实现的承诺就是3000多,这个是我们招聘上可以用到的一些方法,但是如果是你把你的工作环境做一个修饰那就麻烦了,你修饰倒是特别好,一上班发现根本不是这样那才麻烦,我们这个工作一定和业务、运营之间共同进行的一个工作,这是招聘。

 

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说一下培训,我们当时培训也是最开始是人力资源部的事情,后来发现其实我们新员工不需要什么,今天谁说跟我们接触过说我们招聘培训3天,好有作用,实际上我们为什么培训三天,我们在座应该知道,其实正常的、效率最好的招聘方式、培训方式是门店培训,门店招聘、门店培训是最重要的,为什么我们要统一招有几天培训呢?

 

第一我们店开得多、分得比较广,而且要人的数量比较多,如果门店招聘确实困难,所以我们统一了,以前不是的,以前能在门店招就在门店招,为什么做培训呢?


我们知道餐饮业你要拿健康证才能上岗,拿健康证总得有三天吧,三天不能闲着吧,所以才出现了三天的培训,不是因为我们非要做培训,是因为他有三天拿健康证,而且这个里面培训的内容要特别注意,对新人员培训绝对不能像老员工,课程绝对不一样,新员工三天培训内容,你只能讲解他最关心的内容,不要讲你想讲的事情。

 

上次我去新员工培训完了,我跟他交流,他也不知道我是谁,我说你培训怎么样,可以可以,我说第几天,第三天了,培训什么,企业发展史培训了没有。培训了,你给我讲企业怎么发展出来,忘了,我说服务几大要求说没说,培训了,我说你说一个,忘了,我就问他,那你的薪酬,这个我记得,我进去的时候是多少钱,我计件不够拿多少钱,我进去初级员工,多少钱全部都知道,我想灌输企业文化、发展史、服务理念完全忘记了。

 

他想知道全是工资、发展,我们新员工做培训有所区别,这个时候是可以放在人事部因为很简单,你就把你的薪酬制度、升迁制度讲清楚就可以,其他不需要,搞团建丢手绢都可以,后人的培训怎么做呢?


进店以后的培训绝对是属于业务部门的事情,就不要拿到人力资源部做了,因为我们都知道我们餐饮业的新员工没有没有多少要学的,一个师傅带一个一会儿就学会了,比较难是中餐做小吃这个比较难,这个是要有一个时间的,包括包饺子,他们饺子大学真的很牛,我觉得让我体验到一点,他们大学当时教包饺子是一个大姐、年纪比较大的大姐,特别有激情,教新员工特别有耐心,为什么?其实我们要反思他背后用什么方法,他为什么会这样。

 

绝对是他们对这个老师激励绝对有方法的,我们要学习的时候,向头部企业学什么?学他们背后的方法和背后的逻辑,为什么这样干,他们怎么做的,这个是我们要学习的,我们自身的经历就是把培训放在业务,我们直接给业务。


培训到底干什么,培训能解决什么,培训只能解决我教会了,你懂了,他不能解决你想干,他不能解决这个问题,他只能解决你会了、你懂了,培训还有什么作用,培训主要是认证,培训主要是起着认证的作用,你在这个岗位和那个岗位之间是经过培训的,是经过认证的,王总说这个要爬阶梯,他用那个爬阶梯,我们起到认证的作用,最大的好处你提拔店长有依据,我们以前走过这段路就是拔萝卜,而不是有什么依据的。

 

数据上、文化上这方面分享了一些亮点,这方面的话我不再多说,过后待会儿讲完了可以随便互动,要不然今天定一个无主题的演讲,纯问答,他说那怎么行?还是要讲一下,讲了再说。绩效管理,到底是人力资源部做,我们走过的路是最开始是运营,有了人力资源部越来越强大之后转到人力资源部做,过后又转到运营做,这后面有什么背景待会儿会讲,还有晋升体系,今天束总也讲过多少后备店长,以前没有店长,现在是店长了又,他淘汰这么多个店长,我想他背后的体系。

 

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下面这些不再多说了,我们人力资源部发现一个问题,我们自己先要想一想的的未来,我们自己到底是什么角色?你会发现当培训绩效薪酬晋升这些体系的开发和完善全部回归到运营的时候,我们人力资源部能做什么?


你剩下劳动合同、社保、体检、会议组织,你发现突然换一个角色不叫人力资源部,如果轮为这个角色更加不出成绩,原来还好一点,这个角色大家更加认为活无比的杂、工资很低,然后别人说你在那里什么都不干,我们在座各位有没有被别人这样埋怨过,我们部门这样埋怨过,我们非常委屈干那么多活他说我们什么都没干,我说我们工资低,他说我们工资没有比你们高不了多少,你们这么好玩当然拿这么多钱,现在好一点,以后轮为行政人事更惨,我们定一个目标如何去抓业务。

 

我们所有HRD学会抓业务、擅长抓业务,我认为你以后的前途非常光明,为什么?你在这个阶段非常的员工的心声,所以这是人力资源部的范围。这个图是今天中午现切过来的图,这个数据特别有感受,这个点像没有一样,我们说这个饼,主要说后面这个方的,租金成本动不了,就跟王总说千万不要动那个,动那个更惨还不如现在,所以其实这里面租金成本是什么?租金成本15%是因为品牌不够强,海底捞人力成本高、租金成本很低大概是4%、5%这个水平,是因为品牌的议价能力强。

 

这是别人外面这么认为,当然我们也可能这么认为,我也会发现、你们也会发现海底捞要的位置都是商场租都租不出去的位置,全是叽里旮旯,你到楼上看不见还要寻找的位置,这是我们的人工成本,我们讲人工成本22%有没有可能降低?当然有可能,百分比如果是分母大就降低了,分子千万不要动,分子越往高处走越好,分子是员工的底线,我们任务把分母做大,营业额做大不就行了嘛。水电部说了,摊销设备管理有一些机会的,有一些机会可以抓一抓。

 

最后看一下其他,可以控,我们就知道餐饮利润从每个细节扣出来的,设置包括你冰箱里面存的,当天没卖完的蔬菜,从这一点可以扣出利润来,我们当时去门店稽查的时候,连查八天几天查10个店,每个店每一天扣出67块钱的成本,一个店一天,这67块钱完全属于库管、保管工作认真就不会出现的损失,67块钱一天,大家可以算算账到底是损失多少钱,这些不是利润吗?当然是利润,其实我们作为人力资源一定在想我们用什么样的机制去让他们想把这个工作干好然后利润就来了,这是我们做人力资源的一个作用。

 

就像人力资源什么时候开始有人力资源,我介绍一下我们的理解,我的理解当你比如说1994年开的第一家47平米小店开始就有人力资源,那个时候我们就有分工了,我们四个创始人在那里工作,我们是有分工的,出现了组织、出现了分工就是人力资源,只不过没有人力资源部,这是我们当时的情况。

 

我们的人力资源重点工作到底干嘛,目标是什么,我们人力资源管理的目标就是提高运营效率,没有其他的目标,一定要提高运营效率,我们所有人力资源的管理就紧紧围绕着经营去设计,今天讲到我们企业价值观考核如何落地,我们价值观、文化落地,其实会体现在你的制度设计和制度执行上,你的制度设计和制度执行是不是紧紧围绕着你的企业价值观和文化,如果是就考核,如果不是考核不了,我们世界价值观双手改变命运。


我昨天工作很晚我说了一句话,我说我们餐饮行业终极的目标就是提高员工收入,如果你把这个当成终级的文化,我们在座餐饮人终级的文化这就能够成功,你真的把员工收入当成目标你就能成功,提高员工收入如何提高,有几个基本点,第一我们营业额高,怎么做营业额高,客户回头率高,客户满意度高,我们绩效考核做出来,我们围绕什么做绩效考核,这是我文化落地的渠道、一个方法,是不是?

 

第二个我营业额高了,人员还要不能浪费,今天上午讲了很多通岗、排班不再重复了,这也是提高人工效率的一个好方法,我们经营者特别是老板现在是HRD现在可以放担子,这不是你的事情,是在座老板我认为咱们的终极目标提高所有员工的收入,今年3月份我去香港做业绩发布会,就有投资者认为,问我,你的收入员工收入直线上涨,我们员工收入也直线上涨,他说未来收入这么以后以后不就懒了嘛,我们员工离财务自由不知道多遥远,在座各位绝大部分没有财务自由,我相信你们没有财务自由,我们员工离得太远。


你说财务自由开始不在乎了,我说那就是假设,乱来的,包括在座公司的高管,包括我们公司高管都没有实现财务自由,绝大部分没有实现,你不要用财务自由说我们提高员工收入是错误的,绝对是正确的。我们提高运营效率是我们具体要做的事情、要做的目标,我们老板目标提高员工收入,这就是我们人力资源。

 

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其实我跟老贾、老高非常熟,我们去李红(音)那吃饭,他说好产品,我以前对产品很钻,后来我对产品不太去钻研,我说我特别爱研究产品创新机制,我特别爱研究研发团队和经营团队,我如何打造研发平台是全世界的,而不局限于我们餐厅内部的,这是我思考的另外问题,我觉得确实谈问题的方向有偏差,我们一路从寻找货源,他要我们也要,我说你要这个型号,我们要那个型号组合一下不就便宜了嘛,我们发现我们用的型号被你们老高看上非要那个型号,我那个型号越来越贵没达成一致,我们做是虾滑,你们是虾仁其实可以组合的。

 

我们以后怎么组合购买原材料的方式都是可以的,我具体说一下我们运营效率的因素和我们怎么做的,第一个组织架构来看,第一天他变革就是调整架构,不知道你们分享的,他有很多数据,变革架构第一个调整主架构,组织架构在企业发展阶段是不一样的,我不能说哪个架构好、哪个架构差,丛老师哪个阶段有最适合你的,那个是最好的,我们寻找一个最适合自己这个阶段的组织架构。


最开始我们创业的时候没有组织架构,简单的分工人很少,慢慢变成管控型、金字塔形,决策层、中基层管理者,这个是我们管控型组织架构,到现在我们架构完全已经变化了,你看这个架构非常扁平、平台化,我们平台化公司要管控的点就是这几个安全的指标,食品安全、资金安全、人身安全包括诚信体系,我们公司抓得特别严就是人品,不管你在什么岗位,如果你想把别人的东西贪到自己口袋绝对不允许,不管是多少钱,一分钱都不行,我们公司抓就这么几个工作,剩下全部做平台型,比如销售,今天我们上午有的包括下午提到我们一些问题包括我们的企业文化,包括我们的员工不够,基层管理者不够,肯定是不够,我们还是传统的思维怎么想,我们今天说很讲义气。

 

说一个老大走了就都走了,朱总还不在,总结为老大工作还是为公司工作,这还是一个管控性的,我们所有员工如果为自己创业、为自己工作不是想走,我们一定要搭建一个平台让他在这个平台上创业,是做事业而不是工作,在这个时候就没有谁为谁,你只位自己,为自己而奋斗,因为所有的人的天性就是自私的,人不为己天诛地灭这句话是铁的事实。

 

为什么我们能够把所有的点考虑得那么清楚,是因为就一个原因,因为他是我的,所有收益我是最大利益获得者所以我愿意,其实最后我们全部是一个大的平台。销售端绝对走在最上面,企业组织架构来说我们第一所有人能当老板,第二销售端也是门店运营端,在我们这绝对是甲方,他说什么就是什么,没有任何理由。

 

下面的生产、研发采购是第二层绝对服务销售端的,必须服务销售端,再下面一层,很多在总部了不知道你们看到没有,法务财务人事信息,这一层是服务上面所有的,是服务型的,这是我们做一个平台型,平台型就牵扯到如何去让员工有当老板的意识,要让他有当老板的意识首先要让他挣到老板的钱,今年说百万年薪不是梦那确实是一个起步而已,原来我们店长最开始我说要不然多久你的年薪会过百万,我们店长你吹牛,表面上对对对,心里都说吹牛,绝对这么想的。

 

我做变革的时候我说要把你们薪酬模式变成提成模式,你们收入绝对更高,我希望大家能够想一想给我投个票,零底薪纯提成,半个小时休息完投票我的得票是0,0票我后来问为什么,他说你吹牛,我怎么可能得更多呢?你就想在我身上再压榨一点,想我把的底薪为0怎么可能?所有销售员来了敬酒吃饭,几个区优秀销售人员围着我,他说老大原来底薪为0可以拿来再讨论讨论,现在底薪对你来说可有可无了,现在讨论了,过一段时间我们再讨论,我说任何变革,其实我们每一次变革特别多,每一次变革我们目前就是提高效率,提高效率的背后其实你要增加员工收入,增加员工收入其实企业的收入自然增加,你根本不用考虑内容,这是我们组织架构的变革。

 

说一下绩效,第二个影响就是绩效,我们都说培训这个,培训是必须但是不重要,你培训必须要有但是不重要,在我们人力管理里面不是重点,重点是这个,后面这三个薪酬是重中之重,我们人力资源的重中之重,绩效我列的这个方案,这个方法是我们经历的,我们没有考核过能效、评效,我们考虑这个,你考虑营业额不适合你,绩效考核也不是绝对的,都有两面性,你想用什么方法跟自己的企业自己决定,也可以这种,也可以用那种,也可以二合一,这是大家可以去探讨的。

 

这是我们做的一个,我们开始做绩效最开始是我评价ABC,监督我的门店做得好不好而设的,我们做这个还好,我们走访企业、合作伙伴的企业和客户发现新的问题,他绩效考核是人力资源部做的,不知道现在有没有人力资源部做绩效考核的,有没有?我问老板你为什么这么做呢?运营不需要监督吗?我说是啊,我们沿着走这个坑,我们建议你不要这么做,你做绩效干什么,做绩效帮店长发现问题,教他方法改善问题,这才是我们真正后来幡然醒悟的问题,我做绩效考核帮他发现问题。

 

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我们考核是由以前的监督型向改善型去走,我们目的变了,以后目的为了监督,其实我们现在做考核为了改善,我们希望这个店看到这个结果之后有所改善,我们做绩效考核人全部都是神秘嘉宾,神秘嘉宾写就业体验,最后神秘嘉宾做一个给这个店,对我们店长来说这算一个相对公平的方法,人力嘉宾谁都不认识,我们总部网上选神秘嘉宾也不认识,他们店长也不认识,现在我们有几个朋友,到你们门店本来想拿门店拍个照,一会儿这个来、一会儿那个来,他说我以为我是神秘嘉宾,拿手机拍照都像神秘嘉宾。

 

因为神秘嘉宾只要是用的样板量足够大,对这家店的评价相对客观的,选神秘嘉宾还要方法,选神秘嘉宾我们原来还说在会员里面选,后来发现会员不能选会员,会员有些就近去就餐,对这个有感情,以前我们领导检查文件,为什么老经理的得分高,新经理的得分低,我们当时走一个误区,给我们理由包括我们自己也这样认为,老经理有经验,新经理成绩肯定差,我们就这样认为的,其实感情作怪,我们老经理认识久了都有感情,我们这个制度出现今天逆转,那个季度A大部分是新经理,原来全是A的老经理论为C,因为神秘嘉宾不讲人情不认识你。

 

绩效考核里面还有很多重点,比如绩效考核指标怎么制定?我原来讲老板、领导、HRD包括我原来也是HRD,坐在办公室的指标全是废话,一定是运营操作者他们定的指标才是合理的,这肯定是这样的,这里面有很多细节,你神秘嘉宾打完还要汇总,还要怎么去评价把每个店评价出来这些都是有方法的,这个方法不在这里讲,我讲管理背后的逻辑。

 

下一个重中之重的薪酬,其实我们薪酬从员工招聘的角度来说,我们算是相对好一点没多好,比如今天给我加个微信,我们的薪酬永远没有,我们说方总太淘汰了,我们说4000他说4500,永远比我们高,当然我们在新加坡也用这一招,我们找不到人所以我们工资提600块人就来了,我们后来反而发现你工资高好选人,到你们企业人来都是乌央乌央,其他都没得选,有人选就可以了,我在口碑组织论坛上讲,有一个餐饮说我店装修好一个人都没有招到,我说你平时在干什么呢?

 

薪酬管理,其实薪酬管理有一个重点,就是我们进来的员工薪酬都差不多,我们往后走差距非常大,刚才我们就说了,我们从以前的平均型,我们以前员工之间只和店长差距比较大,店长拿一万多,员工拿三千四千的水平,所以员工洗碗、服务员、传菜差不多,那时候相对平均型,我们后面做薪酬改革,然后让员工评级,往上升的时候就出现差距了,我们都说为什么海底捞员工那么有激情,他说你们员工好幸福,他看着你员工真幸福,我说那是你说的,我员工不是这么跟我说的,我们有一期的海底捞大学采访的员工这件事毁的事是什么?就是读书少了在这里当服务员,根本不行。

 

我在想我们如何让他未来有机会幸福,如何让他未来更好的活着,这是我们思考我们薪酬体系,他就开始去升级,每升一级薪酬差距很大,现在我们的初级员工和店长之间差距非常大了,而具体有多大你们去看,现在不能说,以前可以说一说,现在有条件不能说,这个差距就是平均向差距型这是员工层面的。

 

我想说第二个问题更重要,店长,我们知道做餐饮最重要的岗位就是店长没有之一,只要你开店最重要的岗位就是店长,比你什么区域经理重要,比我们在座老板和HRD老板重要,他天天接受客人,客人给我们公司产生收入,这个岗位是最重要的,我们其实从微海出去接受这么多客户,说店长薪酬他说你们给这么多我们可给不了,他说我们的利润低,其实我觉得这些都是有方法解决,不是没有方面解决只看你给不给我,我们定一个规则认为不是店长给的,是你挣的那就对了,我们只是出一个规则。

 

我们在社会上生活有法律的,我们一定生活在法律中不能违法,我们遵纪守法得到什么、违法得到什么,这个公司治理也是一样的,我们把这个规则制定好,公司法律制定好,你制定该有的又可以了,这通过每个店长有集成的时候就非常高,他也有带几个徒弟的店长,其实我们咨询的客户里面全部实现了,以前我们做咨询之前这些客户的痛点都是一模一样的没有店长,一模一样的,但是现在回过头来做咨询的,他现在197个非常明确的数据争56个店,现在海底捞,我说另外一个客户也是店长排队,是店长排队,以前是店没有店长,这是一个根源,这是人力资源里面最重要的环节。

 

下面这个稍微提一下,因为这个我前面说了,我们人才的选拔,以前叫选拔、提拔,但是我们后来发现提拔是不行的,我们都知道我们传统意义上的店都是,这个店大堂经理不错当新任店长,那个不错,5个店配5个优秀员工开一个店,结果店开得无比混乱,因为什么?因为提拔的人,推荐的5个优秀员工都是人家不要的,什么优秀员工,不要的才会给你。

 

我们提拔型变成赛跑型,今天我们乐才宣传产品有一个餐学网,什么是餐学网,这个产品帮你的做淘汰管理的工具,这个是里面非常清楚每一个员工学习路径和他认证,认了多少证,什么员工走到哪一步,什么员工进入到后备店长的职责,这个是这个工具的一个重要性。我们要变提拔型为赛跑型,所有都是通过绩效考核的规则跑出来的,是消费者评价评出来的,不是你提拔的,所以我们店长挣钱都是理直气壮,这是我挣的,因为我这个岗位不是你提拔的,是我消费者评价出来的,他非常理直气壮现在,他说当老板是挣钱的,这是我们升迁的。

 

最后说一下影响运营效率的新技术,这个包括IT、设备等等,我们设备方面有很多,后面还有厨房自动设备机的,因为我知道我们在前年开始借助自动炒菜机,甚至有一天当时去把机器炒的菜、师傅炒的菜两款一模一样的菜摆了一桌尝一下,我完全徜不出哪个机器炒的,哪个师傅炒的,现在进化到这样的进度,现在人工成本高,我们里面入转、调离,我们用HRD更可怕,以后还有行政人士的功能,我们发现行政人士功能被这个代替就更恐怖了这个时候,我们厨房都被这些自动的这样那样代替的时候,我们厨房的员工怎么办?

 

包括现在我不是在管那边的工厂嘛,其实我对工厂有一个新的要求,我说所有的现在工厂,比如先给30岁以下的人多点学习的机会,轮岗,轮到销售去、轮到门店去,我引进自动化设备,引进的时候这三五年就来了,三五年我员工变老了如果去其他岗位胜任,我让员工提前进入那个时代,一定多去论岗,这样我们工厂给他每个月我们公司出钱让他论岗,我们这么多兄弟公司,很多岗位可以去轮,让他选,你想什么岗。

 

未来将是一个新技术替代人工的未来,我们现在你看已经进化到小偷失业了,全是手机支付小偷偷什么,什么都没有,我每次邀请父母出去玩,他说不行我要守家,我说家有什么好守的,偷电视吗?电视机都不用了,小偷都失业了,现在看到行业手机竞争非常激烈,未来有手机吗?现在不是芯片植入你的体内嘛,你随便想怎么弄怎么弄,后来想好恐怖,未来什么都是芯片我这个人还是人吗?未来就是这样。

 

我们思考一下我们餐饮的未来到底是什么,所以新技术的变迁原来我们也是所有新技术全选便宜的,免费的最好,会发现又一段时间什么都不能用,选的便宜系统发现系统便宜了之后你想他连什么都不能连,找那些厂家连都不可能,让他连我还差不多,我连他入口应该掌握在我这里不应该掌握在他那里,我活,结果系统到一定规模一定是系统再造,我们走过这样的弯路,什么免费的、便宜的拿来用,用了后悔要命,数据不准又难用,我们财务,我们明天IT的会全部收集收银员、店长、库管的痛点,明天就会有,我相信绝对不少于两篇纸的问题,就是以前,我们现在也面临着系统再造很贵,非常的贵。

 

从选系统开始一定是要实用的,不是说贵要实用,我们说我们公司在哪部分投的钱最多,系统、设备、新技术,我们希望用我们作为比较走在前面的企业,我们有责任也有义务去探索一下未来,为什么?是因为我们经济上还比较宽裕一些,这是一个特点,可以我们探索一下,我们把这个系统、设备探索完了之后,你承担起了,我们开发用就完了,我觉得王总说的初心特别感动,我们完成对自己、对员工、对企业上升到对行业、对社会初心的时候,你真的把初心放在心里你觉得做这些东西都是值得的,我所有走过的经验、踩的坑都希望分享,我们经历就是这样过来的。

 

这就是我们的人力资源的包括新技术应用的一个走过的变化。我的分享到这里,我用一句话总结什么是人力资源管理,这是我个人的体会这么多年,人力资源管理其实就是人性管理,昨天我还在聊,现在我们要做现代化的奉献精神其实要打消员工的欲望,对于我们来说人有欲望才能进步,你都没欲望了还能干什么,欲望非常正确,这是人性中的本质,只不过我们把欲望分一下类,想不劳而获的欲望一定要控制住,这种像天天轻松多挣钱的欲望要控制住,但是正常的对美好生活向往的欲望我们一定要大力支持,全力支持,我最后再套用王总的话,这真的是初心,我感谢王总分享的初心,我们人力资源要围绕这个做,这个做的时候很多方法就出来了,不是找不到方法,是我们对这件事情有没有要全力以赴的做。

 

这是我对人力资源的理解和分享,谢谢大家。

 

主持人:非常感谢施总,施总留步,接下来大家知道现场提问施总的时间到了,一个非常难得的机会。

   

提问:首先感谢施总的分享,刚才施总分享的时候您有提到咱们海底捞这边用到一个神秘嘉宾,我想学习一下神秘嘉宾怎么去操作、怎么去选择的?

 

施永宏:这属于具体业务的,我们有专门负责板块的人员在现场待会儿可以联系一下。我具体的操作我不会,我真不会。

 

主持人:专业的操作留给专业的小伙伴,有没有什么其他提问的朋友?

 

提问:施总好,我想请教一下我们一个店相对来说员工比较少,只有十四、十五个人,我想我们这种情况的话是把这个核心放在店长还是大店长,这个大店长是不是要做。

   

施永宏:我不知道什么是大店长。

 

提问:三四个店选一个。

 

施永宏:他不在店吗?现在?

 

提问:现在还没有熟悉,现在是集体店长。

 

施永宏:大店长是组长,上午束总分享是要在店的,不能脱产的,他只是一个招集、总结的职能不是管理,他是招集大家讨论、分析这样的职能,没有公子爷没有管理权就是这样一个角色,要绝对放在店长,最重要就是店长。

 

主持人:谢谢这位来宾,因为时间的关系我们现场要抢购了最后两个问题的机会,先到先得。

   

提问:我有三家不同品牌的店,您说我是用一个店长管三家店还是三家店用三个店长好。

 

施永宏:原则一个店长管一个店是最好的,因为他才专注,他才会天天在店里,他会跟店里的客户非常熟悉,也跟那个店的员工非常熟悉,原则是一个店长再一个店,我并不清楚你的现实情况,这个我建议你可以跟底下的操作者,不知道现在是几个店长。

 

提问:一个。

 

施永宏:你跟他讨论一下,先跟他讨论一个避开他,你找底下最优秀的骨干,后备店有潜质的讨论一下,这个牵扯很多问题,一个是薪酬问题、一个是拓店问题,你不拓店一个管三个也行就这三个店,你要拓店肯定一个人管一个店,他是有机会去发展他的业务是这个意思,你具体跟下面讨论,我建议你不拓店怎样无所谓。

 

提问:我都在一个商场还挨着,一个330平、一个220还有一个快餐200。

 

施永宏:你想拓的点同时又开三个,你想把三个品类当一个店长开也行,也不是不行,这个店带出来的徒弟管三个品类,如果再往以后发展这种品类的变化,其实客人的要求也不一样,员工那里可能也不太一样,这是要根据你实际情况聊。

 

主持人:谢谢,其他嘉宾提问的时候对主持人使眼色,我回应了一下才把手放下来。

 

提问:刚刚听完特别受益匪浅,我想问一个问题,我们看到海底捞也是中国餐饮业的老大,跟第二名差异非常大,我吃过一个火锅,海底捞不是最好吃的火锅是服务最好的,我看到巴鲁火锅(音)非常好吃,服务业好,想听一下您的评价。

 

施永宏:不做评价,这个不算问题,下一个。

 

提问:我是来自北京,就是针对绩效这个板块,因为一线的绩效都有这样一个成绩,针对二线板块比如像高管的,还有一些中层的这样绩效设计你有什么样的见解和指导呢?

 

施永宏:你明确职能部门不好做,我们是这样做的,高管由老板说了算,底下部门由那个高管说了算,没指标,因为我们是把那个你看屏,我们变成服务型之后,他会分,他怎么说,他有依据不是随便说的,比如我是管法务部,我是部长,老板评价我,我来评价我底下法务部的人员,怎么评价呢?其实我法务是服务运营的、服务采购、服务拓展的,我首先请服务对象评价我的员工,我用这个评价他们,但是你这个指标很难说具体,我们这样说了算,这个也是一个非常有效的评价方法。我们就是这么干的。


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